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LA NOTION D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de marché considéré, sous peine de "s’enliser dans la voie médiane".
Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à une entreprise d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité. La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence.
Par "avantage par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui permet à l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le client. La stratégie adoptée alors vise à offrir une solution optimum en terme de performance pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures nettement supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client.
Porter nous prévient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succès du secteur. Un avantage concurrentiel ne peut donc être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou segment et n’est à priori pas transposable à d’autres.

LES CINQ FORCES DE LA CONCURRENCE DITES DE PORTER
Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et ses facteurs clés de succès : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels, les offreurs de produits de substitution
Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de "barrières à l’entrée et à la sortie", du nombre, de la taille et de la diversité des compétiteurs, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits.
Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d’autres secteurs et qui menacent d’entrer dans le secteur considéré. Il y aura d’autant plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur sera attrayant, qu’il aura peu de barrières à l’entrée, que les représailles des entreprises présentes seront faibles et qu’il existe de mauvaises perspectives dans les secteurs d’activité et des ressources en nombre chez nouveaux entrants potentiels.


 Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activité sur d’autres secteurs qui, à l’occasion d’une innovation, offre un nouveau produit répondant au besoin des clients du secteur. L’apparition de ce type de "concurrents" peut être liée à des facteurs tels que la maturité de l’industrie, l’absence de différenciation des produits, la facilité de réalisation de transfert de technologie, une concurrence virulente dans le secteur d’origine.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la quatrième force de la concurrence. La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont du secteur.
Le pouvoir de négociation des clients, enfin, constitue la dernière force de la concurrence. La notion de client recouvre l’ensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude à exercer leur pouvoir sur le secteur sera fonction de la standardisation des produits du secteur, l’importance des coûts d’achat pour l’acheteur, l’importance du client pour la firme.
Tous les acteurs sont présent et luttent en permanence dans chaque secteur, exerçant des rapports de force qu’il s’agit d’identifier afin de voir clairement les facteurs clés de succès du secteur et d’élaborer une stratégie prenant en compte les réalités présentes et futures du secteur, telle que sa rentabilité potentielle.
 LES TROIS STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER
LA DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges.
LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents.
LA FOCALISATION
La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.
 L’ENLISEMENT DANS LA VOIE MEDIANE
L’enlisement dans la voie médiane guette l’entreprise qui n’applique pas l’une des trois stratégies génériques.
Sans volonté affichée d’aller vers l’une des trois stratégies, l’entreprise se retrouve sans véritable avantage concurrentiel sur le segment ou le secteur considéré : elle est dominée par les coûts par les entités ayant clairement élaborées leur stratégie ainsi et la qualité de ses produits ou prestations n’est pas à la hauteur de ceux ou celles des entités ayant choisies explicitement la différenciation.
La rentabilité des investissements n’est pas à la hauteur. Il faut alors faire un choix : quitter le secteur ou obtenir un avantage concurrentiel. Plus la période de non-stratégie aura durée, plus il sera difficile et plus il coûtera cher à l’entreprise d’obtenir un réel avantage concurrentiel.
 LA CHAINE DE VALEUR
La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment. Il y a trois grandes catégories d’activités dans une chaîne de valeur : les activités de soutien, les activités primaires liées à la production et les activités primaires liées à la vente et au contact client. Le niveau de détail de la décomposition en activités élémentaire doit être guidée par l’importance des activités élémentaires pour l’avantage concurrentiel. La chaîne de valeur permet de mettre en évidence les activités clés de la firme, c’est à dire celles qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents.
Finalement, le processus d’élaboration d’une chaîne de valeur doit permettre à l’entreprise de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, la chaîne de valeur idéale pour réussir cette stratégie, le positionnement des chaînes de valeur des concurrents et de l’entreprise par rapport à celle ci, et enfin connaître ses forces et faiblesses afin de mieux orienter ses décisions stratégiques.

LE REMODELAGE DE LA CHAINE DE VALEUR
Le remodelage de la chaîne de valeur consiste à adopter une chaîne de valeur complètement différente de celles des concurrents et peut provenir d’un processus de production différent, de différences dans l’automation, de ventes directes au lieu de ventes indirectes, de nouveaux circuits de distribution, d’une nouvelle matière première, de différences dans l’intégration de l’aval ou de l’amont, d’un déplacement de la localisation des installations, de nouveaux supports publicitaires,…
Le remodelage de la chaîne de valeur peut conduire à un avantage par les coûts pour deux raisons distinctes : il offre souvent la possibilité d’une restructuration complète du coût de la firme au lieu d’amélioration marginale. La nouvelle chaîne peut se révéler structurellement plus efficiente que l’ancienne et peut imposer une nouvelle norme de coût dans le secteur. La nouvelle configuration peut modifier les bases concurrentielles dans un sens qui privilégie les points forts de la firme. Le remodelage de la chaîne de valeur peut changer les principaux facteurs d’évolution des coûts dans un sens favorable à la firme, comme par exemple la sensibilité aux économies d’échelle, aux interconnexions, aux effets dus à la localisation, …

LES SIGNAUX DE VALEUR
L’identification des signaux de valeur utilisés par les clients pour identifier la valeur créée par la firme est particulièrement importante lorsque la firme envisage un avantage concurrentiel par la différenciation. Ces signaux de valeur peuvent être la publicité, la réputation, l’emballage, le professionnalisme, le style et la personnalité des employés,…
Certains signaux de valeur nécessitent des dépenses courantes de la part de la firme, comme l’emballage et la publicité, tandis que d’autre traduisent la notoriété ou la réputation que la firme s’est acquise avec le temps. De même, la firme peut n’avoir aucun contrôle sur certains signaux de valeur comme le bouche à oreille.
Il se peut aussi qu’il soit nécessaire d’émettre des signaux pour exposer les coûts sous jacents d’un produit pour lequel la firme possède un avantage sur ses concurrents ou pour exposer des avantages mal perçus.
Dans certains secteurs, les signaux de valeur sont aussi importants que la valeur réellement créée pour déterminer le niveau de différenciation atteint.

LES BARRIERES À LA MOBILITE, À L’ENTREE ET À LA SORTIE
LES BARRIERES A LA MOBILITE
Les barrières à la mobilité sont des rigidités structurelles du secteur qui cloisonnent les firmes dans des groupes homogènes de concurrents en terme de stratégie (avantage par les coûts, différenciation ou focalisation) et empêchent les firmes de se déplacer facilement à l’intérieur du secteur.
Ces barrières peuvent être volontairement mises en place par des firmes qui veulent protéger leur segment de l’intrusion de concurrents. Elles peuvent aussi être le fruit de la structuration naturelle du secteur, sans que leur existence soit le fruit d’une action volontaire.
Les barrières à la mobilité sont proches des barrières à l’entrée. Les unes s’appliquent à un segment du secteur alors que les autres s’appliquent à un secteur entier. Pour dresser des barrières à la mobilité, une firme peut  verrouiller les circuits de distribution, fermer l’accès aux matières premières, jouer sur leur expérience, faire de la publicité, protéger leur technologie, mettre en place les obstacles classiques propres aux barrières à l’entrée.
LES BARRIERES À L’ENTREE
Les barrières à l’entrée sont des rigidités structurelles du secteur qui obligent les firmes souhaitant y entrer à réaliser un effort conséquent. Elles obligent les nouveaux entrants à réaliser des investissements importants avant d’arriver à l’équilibre et à la rentabilité attendue de l’entrée sur le secteur.
Ces barrières à l’entrée peuvent prendre la forme de besoins en capitaux, de coûts de transfert, d’économies d’échelle, d’accès aux circuits de distribution, d’existence de brevets, de capacité de représailles des firmes présentes, de subventions publiques, de préférence nationale…
LES BARRIERES A LA SORTIE
Les barrières à la sortie sont des rigidités structurelles qui obligent une firme à rester en activité sur un secteur ou un segment sur lequel la rentabilité n’est pas ou plus au rendez-vous.
Ces barrières à la sortie peuvent prendre la forme d’immobilisations spécifiques à une activité, de contrats existants avec les clients, de craintes pour l’image de marque, de coûts liés à la sortie, de perte de pouvoir de négociation avec les parties, de perte de confiance des actionnaires, de perte de synergie ou d’interconnexion, d’aspects politiques, de raisons psychologiques et affectives,…
L’élévation de l’importance des barrières à la sortie peut être bénéfique si elle constitue une barrière à l’entrée pour le secteur. Il faut cependant que les entrants potentiels prennent en compte ces barrières à la sortie au moment de l’évaluation de la rentabilité d’une entrée sur le secteur, ce qui n’est pas toujours le cas.
Plus généralement, les barrières à la sortie constituent un facteur de réduction de la rentabilité d’un secteur car elles obligent les firmes présentes à rester malgré un attrait moindre. Cela implique ensuite des luttes sans merci pour survivre sur le secteur, luttes qui diminuent encore sa rentabilité.

LE CHAMP CONCURRENTIEL
Le champ concurrentiel correspond à la cible stratégique de la firme. Il se caractérise par l’étendu du segment, le degré d’intégration, l’étendue géographique et l’étendue sectorielle.
Un champ concurrentiel étroit permet de tailler une chaîne de valeur sur mesure pour satisfaire un segment cible.
Un champ concurrentiel large peut permettre l’exploitation des interconnexions et synergies entre les chaînes de valeurs élémentaires. Mais la mise en commun et l’intégration peuvent engendrer des coûts susceptibles d’annuler leurs avantages.

LES INTERCONNEXIONS
Porter définit trois grands types d’interconnexions possibles entre les unités d’une firme : les interconnexions tangibles, intangibles et de concurrence.
Les interconnexions tangibles consistent en un partage d’activités entre les unités de la firme. La mise en commun d’activités peut conduire à un avantage concurrentiel durable, si les avantages de la mise en commun en terme de coût ou de différenciation dépassent ses coûts et à condition que les concurrents aient du mal à en faire autant. Il existe des interconnexions tangibles liées au marché, à la technologie, à l’infrastructure, à la production, aux approvisionnements, aux activités de soutien,…
Les interconnexions intangibles passent par le transfert de compétences ou de savoir-faire d’une chaîne de valeur à une autre. Elles produisent un avantage concurrentiel si le transfert permet à l’unité qui en bénéficie de réduire ses coûts ou d’accroître sa différenciation, grâce à des changements de politique ou à une meilleure compréhension des facteurs qui régissent l’évolution des coûts et de la différenciation. Le savoir-faire acquis par la firme dans l’exploitation d’une unité lui permet d’améliorer la façon dont une autre unité, structurellement semblable, lutte contre ses concurrents. Mais le transfert d’un savoir-faire implique toujours un coût, qui devra rester inférieur au coût du développement du savoir-faire en interne dans l’unité bénéficiaire.
Les interconnexions de concurrence existent lorsqu’une firme est amenée à lutter contre des rivales diversifiées par l’intermédiaire de plusieurs de ses unités. L’avantage concurrentiel d’une entreprise face à ces concurrents multipolaires dépend en partie des interconnexions qu’exploitent les deux firmes. Du fait des interconnexions, la compétitivité d’un concurrent multipolaire dépend souvent plus de sa position globale dans un groupe de secteurs connexes que de sa part de marché dans un seul secteur.

L’ORGANISATION HORIZONTALE
L’importance des interconnexions fait naître le besoin d’une nouvelle forme d’organisation. La décentralisation reste une nécessité dans les firmes diversifiées, mais elle doit être recoupée par des mécanismes visant à assurer l’exploitation des interconnexions importantes.
Michael Porter introduit l’organisation horizontale comme l’ensemble des pratiques d’organisation qui facilitent les interconnexions. L’organisation horizontale doit relier entre elles les unités de la structure verticale. Il faut trouver un équilibre entre les éléments verticaux et horizontaux d’une firme diversifiée pour libérer les potentialités des interconnexions.
On peut diviser l’organisation horizontale en quatre grands pôles :
• La structure horizontale, qui consiste en un découpage de l’organisation transverse par rapport aux unités, comme les regroupements d’unités, une centralisation partielle, des groupes de travail inter divisions, des comités concentrés sur un marché ou un circuit de distribution,…
• Les systèmes horizontaux, qui regroupent les systèmes de gestion transverses tels que la planification, le contrôle, les incitations et le choix des investissements.
• Les pratiques horizontales de gestion des ressources humaines, qui visent à faciliter la coopération, comme une rotation du personnel entre unités, des rencontres entre dirigeants ou la formation professionnelle.
• Les procédures horizontales de gestion des conflits entre unités, qui doivent être distinguées de la structure et des systèmes horizontaux et qui doivent davantage être reliées au style de la direction de la firme.
Aucun mécanisme unique cherchant à encourager la coopération entre les unités ne suffit à garantir que toutes les interconnexions stratégiquement souhaitables seront exploitées. Il faut recourir à plusieurs pratiques qui se renforcent les unes les autres.
Les dirigeants du siège, à travers leur attitude, leur articulation des finalités de l’entreprise, leur volonté de créer des valeurs communes et une identité d’entreprise forte, ont un rôle majeur à jouer pour développer l’organisation horizontale.
L’équilibre entre les dimensions verticales et horizontales de l’organisation de la firme diversifiée est toujours mouvant, et l’idéal consiste peut être à prévoir un déplacement continuel de cet équilibre à mesure que le besoin d’insister sur telle ou telle activité change.

LES STRATEGIES RELATIVES AUX PRODUITS COMPLEMENTAIRES
Michael Porter formule trois grands types de stratégies relatives aux produits complémentaires : Le contrôle direct des produits complémentaires, le bottelage et le subventionnent croisé. Lorsqu’elle contrôle directement les produits complémentaires, la firme offre la gamme complète des produits complémentaires plutôt que de laisser à d’autres le soin de les offrir. Lorsqu’elle réalise un bottelage, la firme vend seulement en bloc, pour un prix global, un groupe de produits distincts mais complémentaires. Lorsqu’elle réalise un subventionnent croisé, la firme vend un produit à des conditions qui poussent délibérément la vente de produits complémentaires.

LES SCENARIOS SECTORIELS
Un scénario est une vision cohérente de ce que pourrait être l’avenir. A partir de 1973, quelques firmes ont éprouvé le besoin d’introduire explicitement l’incertitude dans la planification stratégique et ont mis en oeuvre les scénarios pour comprendre ses implications. Les scénarios utilisés ont mis l’accent sur les facteurs macroéconomiques et macro politiques, scénarios que Michael Porter qualifie de macro scénarios.
Michael Porter introduit les scénarios sectoriels en énonçant que pour construire des scénarios utiles à une stratégie concurrentielle, le niveau d’analyse pertinent est celui du secteur. Dans un secteur donné, les incertitudes macroéconomiques, politiques, technologiques et autres n’ont pas d’importance en temps que telles. Seules en ont leurs implications sur le jeu concurrentiel. De plus, les scénarios sectoriels tiennent compte explicitement du comportement des concurrents, source majeure d’incertitude dans les choix d’une stratégie.

LES CARTES STRATEGIQUES
Les cartes stratégiques sont un instrument utile pour intégrer dans un scénario les réactions éventuelles des concurrents. Elles permettent de représenter simultanément les comportements anticipés de tous les concurrents dans un même scénario. Elles facilitent aussi l’analyse des interactions entre concurrents ainsi que celle de leur manœuvre réciproque.
Michel Porte fait référence à son livre précédent, "Choix stratégiques et concurrence", chapitre 7, pour la description des cartes stratégiques.

LES FACTEURS D’EVOLUTION
L’élaboration d’une stratégie doit prendre en compte "les cinq forces de la concurrence" et les facteurs clés de succès liés à la cible stratégique choisie. Cependant, ces facteurs clés sont dynamiques et il importe de pouvoir anticiper leur évolution et le changement structurel lié, que ce soit au moment de la formulation de la stratégie ou au moment de sa mise en œuvre.
Aussi, Michael Porter introduit le concept de facteur d’évolution, permettant de désigner les variables qui conditionnent les facteurs clés de succès dans le temps.
Le suivi périodique des facteurs d’évolution permet d’anticiper l’évolution du secteur et de formuler ou reformuler une stratégie adaptée au changement structurel potentiel.
Ces facteurs d’évolution peuvent être la démographie, les courants socioculturels, les habitudes de consommation, l’évolution des besoins et des styles de vie, la réglementation, les normes de sécurité, la réglementation des prix, l’innovation technologique et commerciale,…